過(guò)硬的“心理素質(zhì)”是創(chuàng)業(yè)者成功的扶持

　　經(jīng)商一律是對(duì)一個(gè)人心理素質(zhì)的嚴(yán)酷考驗(yàn)：一種長(zhǎng)時(shí)間的體力要求，一種跟工作耗在一起的能力；一種在壓力下不慌張失措，能貫徹決策的能力；以及一種能夠面對(duì)惡劣后果而坦然接受它的能力，這些都是一律必要的。每一個(gè)成功的商人，都具有“處變不驚的心理素質(zhì)”這一特點(diǎn)。

　　商人做生意要慢慢做，遇事要沉住氣，不斷調(diào)整。特別是遇到危機(jī)的時(shí)候，更要處變不驚，練就一身過(guò)硬的心理素質(zhì)，沉著應(yīng)對(duì)。

　　商場(chǎng)風(fēng)云變化莫測(cè)，危機(jī)永遠(yuǎn)無(wú)處不在。既然事件的出現(xiàn)無(wú)法預(yù)測(cè)，那么任何祈求災(zāi)難不要降臨在自己身上的幻想無(wú)疑都是不現(xiàn)實(shí)的。既然無(wú)可選擇，既然沒法逃避，與其退縮祈福，不如勇而面對(duì)，為這樣時(shí)刻的到來(lái)提前做好準(zhǔn)備。比如浙商宗慶后在應(yīng)對(duì)“哈爾濱停水事件”中的沉穩(wěn)表現(xiàn)，就是這樣一種過(guò)硬的心理素質(zhì)的很好展現(xiàn)。

　　2005年11月，因?yàn)樗词艿轿廴荆枮I決定從11月22日中午開始停水四天。當(dāng)這場(chǎng)公共危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，作為浙商代表，娃哈哈老板宗慶后能夠在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)從容應(yīng)對(duì)，使自己的市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大，進(jìn)行了一次漂亮的品牌公關(guān)活動(dòng)。

　　停水前一天，宗慶后就得知哈爾濱將停水的消息，他立刻開緊急會(huì)議，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的論證后，終于在晚上9點(diǎn)制訂出了應(yīng)急方案。

　　方案除了動(dòng)用哈爾濱10萬(wàn)箱庫(kù)存飲用水之外，還緊急調(diào)用周邊庫(kù)存10萬(wàn)箱飲用水支援哈爾濱，另外在黑龍江分廠、吉林分廠3家、沈陽(yáng)分廠和河北高碑店分廠等六家水廠開始加班生產(chǎn)20萬(wàn)箱飲用水，以解哈爾濱停水之虞。

　　“現(xiàn)在滿大街都是我們的水！”娃哈哈黑龍江省銷售經(jīng)理胡文雄說(shuō)，而隨著娃哈哈飲用水的全面到位，哈爾濱的飲用水水價(jià)開始恢復(fù)了平日的水平，每瓶從前天的兩元回落到了正常的一元。

　　顯然，經(jīng)歷過(guò)停水事件之后，娃哈哈在哈爾濱占據(jù)了主流地位。據(jù)介紹，此前娃哈哈在哈爾濱飲用水市場(chǎng)上的占有率不到20010，現(xiàn)在卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一半。據(jù)市場(chǎng)人士初步估算，就停水的幾天來(lái)看，娃哈哈飲用水在哈爾濱占有的市場(chǎng)份額接近85%左右。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家楊軼清認(rèn)為，市場(chǎng)隨時(shí)都會(huì)有一些突發(fā)事件，里面卻蘊(yùn)含有商機(jī)，是否能夠抓住這個(gè)商機(jī)將考驗(yàn)企業(yè)的綜合能力、應(yīng)對(duì)能力、忙而不亂的處事風(fēng)格，維護(hù)企業(yè)不發(fā)“災(zāi)難財(cái)”的企業(yè)形象，體現(xiàn)企業(yè)公民的風(fēng)度和素質(zhì)，將對(duì)浙商以后打開相關(guān)市場(chǎng)產(chǎn)生巨大的無(wú)形幫助。

　　商人過(guò)硬的“心理素質(zhì)”是在不斷的危機(jī)和突發(fā)實(shí)踐中練就的。隨著經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化、全球化，經(jīng)營(yíng)者面臨的環(huán)境也越發(fā)復(fù)雜了，現(xiàn)代商人應(yīng)注重應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和危機(jī)管理這一戰(zhàn)略管理手段，針對(duì)可能發(fā)生的突發(fā)事件，事先要預(yù)測(cè)防范，事后要妥善解決。